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實體零售從2013年前后開始探索全渠道發展，這些年總體上進展不大。特別是到家業務，即使是在超市行業的占比，疫情前平均也只有3%左右。

但是，在今年春節期間卻因意想不到的原因爆發。無論是開展到家業務的企業數量，還是企業投入的資源，無論是用戶數量，還是銷售規模，都明顯提速。估算在疫情期間，傳統零售業的到家服務行業平均占總體銷售額的7%-10%之間，高的門店占比可達20%。以盒馬為代表的新物種到家比例甚至高于到店銷售。

一．到家服務的發展過程

到家服務的思路源于2014年前后的O2O熱潮，在如何充分利用線下（offline）和線上(online)流量的探索中，京東一直而不舍。

一個典型案例是，2013年12月5日，京東唐久網上大賣場正式啟動。當時的對外的新聞稿表述為：作為太原本地最大連鎖便利的唐久和全國最大綜合網絡零售商的京東商城，將彼此的信息系統、商品系統、供應鏈系統、服務系統、支付系統和會員體系進行了打通和深度整合，實現優勢資源互補，通過線上線下相融合的模式開展合作。

此次實踐的意義在于，對于京東，驗證了網上面向局部地區銷售的創新模式，完成了“一公里生活服務圈”的覆蓋。

2015年，京東到家對外宣傳的視頻內容是：京東打造全新O2O生活服務平臺“京東到家”，萬種商品，2小時內送達，（涵蓋）超市生鮮、外賣美食、生活服務、醫藥健康。

而現在京東到家最新的宣傳是：中國領先的本地即時零售平臺，萬千好物1小時搶鮮到家。依托達達快送的高效配送和大量優秀零售合作伙伴，京東到家為消費者提供超市便利、生鮮果蔬、醫藥健康、鮮花蛋糕、烘焙茶點、家居時尚等海量商品 1 小時配送到家的極致服務體驗。

隨著京東到家的大規模開疆拓土，實體零售也逐漸開始嘗試到家業務，有的自建體系，有的委托第三方，也有的兼而有之。

二．疫情期間的整體表現

綜合各方面的數字，無論是線上平臺，還是實體零售的到家服務，在春節都至少有一倍以上的增長，并且延續至今。

線上平臺以京東到家、美團、餓了嗎、每日優鮮等為主，京東到家和每日優鮮有3倍以上的增長。在美團外賣平臺的連鎖超市門店中，生活必需品的訂單量漲幅明顯，銷售額同比增長了400%以上。即使是線上平臺，運營模式也有眾包和自營之分，效率上有所差別。

實體零售的到家服務，有的已運行多時，有的應急上馬，但從到家的訂單數量和銷售規模都有明顯提升。百聯、家樂福、沃爾瑪、永輝、步步高、天虹、利群、北國、大商、重慶商社等企業，均出現了到家訂單暴漲，不得不從總部和其它業態抽調人手的情況。

在到家服務中，還有一個不能忽視的群體--服務商，他們幫助實體零售技術實現，為實體與線上平臺搭建對接橋梁，如米雅科技、牽?；ǎv賦科技）等。

三．疫情后將迎來大考

疫情之后，到家服務必然從應急過渡轉變到新常態，從一哄而起到優勝劣汰。是生存發展，還是黯然落幕，主要取決于如何解決這四個問題：

1 能不能滿足正常的市場需求？

疫情下的市場，是特殊情況下的市場，不代表正常的需求。疫情時期，消費者的需求是“能買得到東西”，是吃飯肚子的基本“生理需求”，他們幾乎沒有太多的選擇，對到家服務的功能、體驗和效率沒有太多要求，即使有很多不滿意，也都可以忍。

如果以疫情下的服務水平，服務正常情況下的市場需求，肯定是沒有任何機會了。因為回歸正常之后，消費者除了生理需求，馬斯洛需求層次理論，還有安全需求（商品渠道是否有保障？是否有相關認證？…）、社交需求（是誰推薦的？是否值得曬一曬？…）、尊重需求（到家服務的質量如何？履約是否延遲？…）。

2 資金和人才是否能夠支撐？

疫情中，實體零售盡管有生鮮品類的增長，但整體銷售大多是下降的，從長遠看業績并不樂觀。因此，2020年企業的資金規范一定是更為謹慎。到家業務，如果是想作為一個重要的業務線條，需要較大的資金投入，包括技術成本、人力成本、供應鏈成本等。

以技術成本為例，有的企業采用APP作為電商渠道，但是對APP所需的開發、運維、拉新所需要成本，90%的企業都估計不足。需要考慮企業是否有長期足夠的投入能力。

除此之外，我們的人才隊伍，對于線上線下結合的業務模式，是否有足夠的熱情和理解？是否能夠形成強大的戰斗力？

3 盈利模式是否跑得通？

疫情中，不僅消費者的需求是非正常的，供應鏈也是同樣情況。采購、物流、人工成本大幅增加，但價格上的任何變動都要非常謹慎。有的企業盡管銷售上去了，也很熱鬧，但實際沒有什么利潤。有很多訂單是不賺錢，這也是為什么有的到家業務會有搭售問題。

在正常的市場環境中，到家業務的盈利模式同樣需要設計清楚。業務體系是否自己搭建？配送力量如何解決？到家與門店銷售的關系如何界定？市場的銷量是否足夠支撐運維的成本？

有的企業緊急上馬，當前盡量滿足現有訂單的同時，還需沉心靜氣，仔細思量盈利模式。

4 在競爭中處于什么位置？

經過這一輪上升，到家服務的競爭局面更為嚴峻，來自線上平臺，也來自線下同行。

區域的頭部企業已具有一定的規模，在技術、人員上已有了較好的沉淀，運營效率較高，在消費者中有較好的品牌影響力。我們看到，在疫情中到家服務做得好的，大多是有較扎實基礎的企業，前期已經做了大量工作，碰到疫情自然發揮出來。

疫情之后，到家服務的蛋糕肯定變大，但是后進入者能否分得到相應的市場份額，還需要以能力說話。線上趨勢不可逆，但也只有部分企業能夠在競爭中勝出。

疫情對到家服務是個很大的推動，借勢上了個大臺階。但疫情是特定的市場情況，不能以此推斷市場的趨勢和規模。

在正常的市場條件下，一定要解決這四個問題，否則到家服務就是水中花鏡中月，不可能長久。只有打造優秀的服務體系、設定高品質的商品標準、實現高效率的運營，到家服才能為下一步的優勝劣汰做好準備。