線上線下融合是零售業發展的必然趨勢，這是行業的基本共識。但是，從什么時點開始、以什么方式介入、把線上擺在什么樣的位置，是實體零售企業需要三思而行的。
實體零售于2000年前后開始探索電子商務業務，在早期的探索中，主要以百貨業態為，當時主要是受電子商務起步并快速發展的影響和刺激。資料顯示，1999年年底當當B2C和阿里巴巴B2B成立，到2000年，中國電子商務網站數量超過2000家，“門戶”網站進一步細分為水平門戶和垂直門戶，其中B2C類最多，達到1500家以上。
經過二十年的發展，實體零售經歷了PC電商、O2O、移動電商、社交電商等階段，成功者寥寥，失敗者眾多。其中，經歷過和正在發生的大的泡沫有三次。
第一次：涉世未深，跟風搭建PC電商。
2008年是中國的“B2C元年”，這一年淘寶商城誕生，京東從售賣3C產品轉向全品類、一站式平臺，蘇寧易購也在2008年初上線。這些電商上線后，勢如破竹，2009-2011三年網絡零售的增幅分別是100%、97%、55%。迅速發展的PC電商蠶食了傳統的家電、3C等業務，并快速向其它品類延伸。實體零售不甘落后，嘗試分一杯羹。不完全統計，在2009-2011年間共約有20家具有一定規模的零售商開通了電商網站。這20家企業網站，目前具有電商功能的不到一半，有的域名變更，有的鏈接到其它平臺，作為其它渠道的導流入口。到了2012年，主要100家零售商中，有62家開展了PC電商業務，但目前剩余不到三分之一。
2009-2011年開通電商業務的部分實體零售企業
摘自《實體零售全渠道報告（2018）》 中國百貨商業協會 整理分析2012年已手機成為第一大上網終端，并且很快超過了一半的訂單數量。隨著移動電商的發展，大部分PC電商失去了存在的意義。
這一波的教訓，主要是沒有看清電商的復雜程度，不了解持續維護和投入的難度，缺乏適時轉變的戰略靈活性。當時實體零售形勢一片大好，企業總體上對自身的運營能力和投入能力比較自負。 第二次：平臺沖動，欲借O2O整合線上線下。
在PC電商熱潮過去不久，O2O開始在各個行業中滋生發展。主要原因，一是傳統零售企業積極嘗試整合線上線下資源，進行O2O的轉型。二是隨著線上紅利的衰減，電商企業也開始注重線下，尋求落地。2013年，實體零售業O2O開始發力。這一年，飛牛網、云猴網成立，都提出整合線上線下渠道的策略。同年蘇寧云商推出“店商+電商+零售服務商”定位，實行線上線下同價銷售。后期蘇寧進一步開放易購平臺。同年，銀泰百貨與天貓合作，在當年“雙11”期間消費者進行線下體驗、線上購物的O2O式消費。2014年阿里入股銀泰，銀泰從阿里的重要伙伴變為了阿里生態的一員。2014年，順風速運開設“嘿客”便利店，意圖通過客戶體驗把客流從線下引到線上。但很快業務停止。同年，山西唐久便利店等公司與京東合作O2O，利用已有的便利店成為京東的物流站點外，共建物流網絡實體，在京東平臺上建立“網上大賣場”。2014年，萬達宣布與百度、騰訊聯合成立的萬達電商，意圖打造世界最大的O2O電商平臺，并由此脫胎出飛凡網。后期經歷重大人事和業務調整，目前網站已鏈接至萬達傳媒（www.mediawanda.com），網站明顯位置，仍然顯示：飛凡網，中國唯一“線下實體+互聯網”大型開放平臺。同年，達達正式上線，2016年與京東到家合并，近期更名為達達集團。每個零售商都有個平臺夢，銷售超過100億的零售商就更為強烈。除前述案例，還有百聯的i百聯、華潤萬家的華潤通、永輝的永輝生活……綜合來看，大部分實體零售的平臺實踐是失敗的，有的案例被廣而告之，有的自己默默承受，很多牙掉了吞在肚子里，沒露出一點聲色。第二波泡沫的教訓，與第一波類似，重點是高估了對實體渠道資源（包括門店、會員、廠商）的整合能力，低估了在打造平臺過程中，所需靈活的戰略戰術，以及龐大的資金和人才投入的要求。事實證明，只有極少數企業可以以平臺化的業務模式生存。
到家業務發展多年，總體上進展不大，即使是在超市行業的占比，疫情前平均也只有總體銷售額的3%左右。但在今年春節期間卻因意想不到的原因爆發，無論是開展到家業務的企業數量，還是企業投入的資源，無論是用戶數量，還是銷售規模，都明顯提速。綜合各方面的數字，無論是線上平臺，還是實體零售的到家服務，在春節都至少有一倍以上的增長。線上平臺以京東到家、美團、餓了嗎、每日優鮮等為主，京東到家和每日優鮮有3倍以上的增長。實體零售中，百聯、家樂福、沃爾瑪、永輝、步步高、天虹、利群、北國、大商、重慶商社等企業，均出現了到家訂單暴漲，不得不從總部和其它業態抽調人手的情況。目前了解到，還有大量線下企業正在計劃或正在實施進入到到家業務中，這一波泡沫已經顯現。需要注意的是，疫情期間的需求并非真正的需求。疫情期間，全部家庭成員的一日三餐都在家里解決，需求擴大二三倍非常正常。這是一次特殊的風口，恢復常態后，市場總體份額必將大幅下降。另外，疫情期間，消費者沒有太多的選擇，對到家服務的功能、體驗和效率沒有太多要求，即使有很多不滿意，也都可以忍。正常之后，我們的服務水平、運營效率、商品質量是否能夠滿足需求？是否能夠在強手如林中搶得一塊蛋糕？同樣，到家業務也需要較大的資金投入，包括技術成本、人力成本、供應鏈成本等，需要考慮自身持續的投入能力。在互聯網巨頭提出“新零售”、“智慧零售”、“跨界零售”的各種概念中，實體零售總體保持冷靜。但是因為市場的突變，線下零售企業無法淡定，正在走入第三次電商泡沫之中。
有行業專家認為，“現在已經沒有線上線下之分，只有是否數字化之別”。從趨勢看，大家普遍認同。但在，在特定的時間點或者較長時間內、對特定的企業或者大部分企業，線上線下之分還是非常明顯的。線上業務對于大部分企業來說，仍然是沒有確定方向和位置的重大的戰略部署。線上業務一定有未來，到家服務一定有市場，同樣精致化的商品管理和服務，良好的體驗和互動，豐富多彩的消費場景，也有很大的空間，也是致勝的關鍵。
