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互聯網的發展。以前是主動搜索，現在都是智能匹配，和2012年整個移動互聯網的普及有更多的數據以及以云計算為代表的更多的計算能力，我們說的智能算法，50年代一直發展到80、90年代，但是大的邏輯沒有變化，以前為什么不能爆發呢？因為沒有前面數據的積累和算力的支持。在這樣的技術驅動下，商業和以前是不一樣的，以前渠道為王，有產品你就可以很牛氣，控制這個市場，我們經常說要引領消費者。今天還是以用戶為中心，要緊盯時代的趨勢。商業模式的變化和以前不一樣，以前一招鮮，今天要與時俱進，快速迭代，萬科說我們要成為時代企業，時代在變化，你的商業要變化，你的產品要變化。需求也一樣，我們以前的需求是解決溫飽就好了，但是今天的需求是多樣性的。競爭的格局也不一樣，組織架構也不一樣，現在組織是更加多元化了，我們說的合伙人，是比較分布式的。但是不管怎么樣所有企業都渴望建立敏捷的能力，更好地服務客戶。

人工智能發展。人工智能認知有三種形式，第一，弱人工智能，擅長的是單個面的人工智能。它的智商很低，確保不斷地運行確保看起來很聰明，看似聰明，其實是做一些精密的體力活。第二，強人工智能。人和大腦一樣，今天的人工智能大部分還是在弱人工智能，但是可能不久的未來會和人腦一樣，有一個質的飛躍，可能會有新的智能能力的出現。第三，超人工智能。今天已經有了這些智能化的手段，企業應該怎么辦，企業會進入一個智能化的時代，但不是一下子到來的。我們還是要踏踏實實把數字化的生態系統從管理、經營上實現整個數字化，最先被智能化的工作一定是那些規則重復的工作。

效率提升。不管是什么創新都是效率的提升，要么是個人效率的提升，通過新的管理工具、生產力工具。要么通過數字化工具，提升組織能力。戰略效率，在一個不確定的時代談戰略，很難說明年的戰略是什么，只能是形象地表達今天所有的管理層對今天的出發點達成共識，方向上達成共識，如何通過一個更好的方法和方式助力戰略目標，時間距離縮短，如何做戰略效率。創新效率，今天阿里提的中臺，組織中臺、數據中臺。如果說中臺在零售行業是解決多渠道的問題、線上線下融合的問題、價格的問題，當企業有多業態、多行業的時候，把基礎共享的業務能力提煉出來，形成企業的業務中臺，是實現創新效率的問題。資產效率，比如共享單車本身是一個資產，今天很多人用，資產效率就和以前不一樣了，本質還是資產效率的問題。互聯網的創新本身就是效率上的突破或者高效的提升。

第一、改變增長方式。

第二、技術驅動創新。確實有些東西技術會驅動創新，但是技術驅動創新并不是創新只有技術。還有更好的領導力的形成，因為這種新的思想帶進來，整個領導層的風格能更接受錯誤，更能寬容，對未來的不確定更能擁抱，對整個組織的領導力形成會不一樣，隨著數字化的進程。

第三、既然不確定因素是一個要素，你能擁抱這個要素，你可能比別人活得久一點。

回到購物中心，資產價格單邊上揚時間已經過去，消費者端行業競爭加劇。以前資產買下來不經營，隨著資產上升，價格也會上升，但是今天評估資產，如果沒有經營型現金流，估值一定上不去，經營好資產才會上升。今天這些購物中心有兩個轉型，要么重構資產，做甲方做資產管理。第二，向零售服務轉型。一邊靠金融一邊靠服務，兩邊走。第一，消費者大部分是互聯網原住民，他一出生就是數字時代，希望你所有的都是數字服務。第二，購物中心現在商業模式沒有大的改變下，服務還是長期依賴租戶對購物的體驗。第三，提升我們的業務管理。如果不是做百貨，就沒有進入貨物管理，過度依賴于經驗，會發現購物中心如果有一個好的項目總就做得很好，如果這個項目總不行就做不好。如何解決管理的問題。還有如何持續增長，不能依賴于規模的增長和集約的增長，規模多了管理的平臺費用降低，但是創新增長還是相對缺乏。傳統的場地，租金坪效有一定的限制，無法提供持續增長的空間。最后一個是空間體驗，不管談智慧社區、智慧家居、購物中心數字化智能化，始終面臨一個問題，這些是空間，空間資產注定是長周期，科技是短周期，如何在長周期和短周期匹配，這是今天所有的智慧化面臨的問題。

 如何解決問題 

物業管理是對空間的打理，營運管理是資產方有一個目標，運營怎么觸達。這幾個是一體三面。怎么協同。還有從不動產本身來看，以前做住宅很簡單，拿一塊地快周轉，把它賣了。但是不動產看的回報是5—8年，這個回報能不能成功依賴于我們每年的收入和支出預算怎么樣，怎么協同起來。前面幾個維度的數字化，匯總成一個數字平臺，數據自動求測挺難做的，提升決策質量是可以做到的。說到數據治理，可能是一把手工程，看起來也對，但是大部分企業管理層如果不是像華為這種公司是理科生出身的，數據治理本來就是一個很專業的領域，你是很難理解的。如果數據是一把手工程，找CEO一般兩種情況。如果他信任你，他覺得這是很宏觀的問題，讓你做，你做了沒成功就覺得不靠譜。還有一種就他親自做，但是大部分企業不具備這個能力的，建議數據治理你要心中有數據治理，你和業務部門、老板說。因為一家追求上進和偉大的企業從來不會回避問題，需要有人解決，可能經過兩三年的努力這個數據治理就能做出來了。還有，空間建造完了以后，如果通過裝飾來解決，拆拆裝裝。但是今天不管在中庭還是走廊，外場通過一些科技來裝飾，讓你空間有柔性的變化。一些科技產品比如深圳做軟性屏的公司，樹葉都是柔性屏，用科技裝飾營造不同的空間，讓老的空間煥發出新的活力，這是未來空間很大的方向。第二，不動產或者商業地產的經營很大一部分支出和工程物業，打開一個商場，有40、50%人都是這部分人，真正招商的沒多少人。如果通過一些新的技術、空間設備管理實現無人化、遠程化和智能化，現在已經到了這個時候，很多技術成本已經達到了大力推廣的程度了，但是要配合組織的變革，如何說服整個前裝商場減少投入的情況下客戶體驗和管理效率依然是一樣的甚至更高，技術的變革始終伴隨著組織和迭代的進化而進行。

 線上線下融合的數字化 

零售說人貨場，可以基于消費者線上線下融合的數字化運營體系提供更好的客流品牌的匹配度。大部分的購物中心如果不是很牛的有IP的，你的服務范圍是確定的，確定的人群是你重要的能力，一個購物中心能不能盈利很重要的能力是在確定的圈子里你能快速識別他的需求和匹配，有的經過3年有的經過2年，你快一年那一年就增加了收入，如何做線上線下的運營，做經營導流，做好客流品牌，當這些做完了以后把它平的空間作為收入的空間，作為另外一個增長的收入，這都是可能的。線上做什么？服務、營銷線上化，還有到家服務，到家服務不能做電商，它會成為疫情后時代非常關鍵的能力，就像十幾年前英語是一個專業，但是現在每個人都要說英語了。未來的企業假設做零售體到家服務能力不管自建還是給別人家，這是一個基本的能力，不是高大上的能力。線下，如果把每一個人的軌跡抓下來很重要。你必須是To B和To C一起做，如果光做C端，你服務對象還是商戶，如果商戶不進來，對它來說沒有內容。如果你做了C端最后還是要和B端結合起來，你把你的渠道能力、消費者洞察能力給到商戶，慢慢把生意做得更成功。如果用一個身份做內部場景的構造，今天的購物中心是多樣化的，你的購物中心還有KTV、臨時休息室、充電寶等等，如何把這些設備的場景互動是可被識別、可被接入的，這是很重要的，購物中心有多場景，在多場景互動當中他們是一個身份一個入口做互動，這是很重要的。

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