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文章作者：和奕咨詢創(chuàng)始人、和君集團(tuán)商業(yè)零售事業(yè)部負(fù)責(zé)人丁昀

時(shí)間停留在的2020年10月，疫情的云翳還沒有散去，上半年的零售行業(yè)喜憂參半。但無論是喜還是憂，大家都在太平盛世下莫名的感受到內(nèi)心的兵荒馬亂，因?yàn)榫硾r的確如此：擁有區(qū)域高端奢侈品和國際化妝品供應(yīng)鏈壟斷資源的實(shí)體線下零售看著高銷售數(shù)據(jù)背后的低毛利，焦慮地思考消費(fèi)者內(nèi)心的價(jià)值體系的崩塌如何重建；疫情期業(yè)績迸發(fā)奔流的“淘寶們”的線上銷售和網(wǎng)紅直播，面臨愈演愈烈的全民直播競爭、以及絞盡腦汁也勾勒不出畫像的Z世代消費(fèi)者們和面臨怎么想不清楚的可持續(xù)的流量商業(yè)模式的深度挑戰(zhàn)；客流量逐步恢復(fù)的核心商圈人氣購物中心業(yè)主，看著人來人往的消費(fèi)者和不斷撤鋪的商鋪，憂心忡忡地思考著中端高頻次的百貨類商品業(yè)績?nèi)绾翁嵴瘛?/span>     

這一暮暮隱藏在所謂“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”和“內(nèi)循環(huán)1.0”背后真實(shí)存矛盾，需要企業(yè)家們?nèi)ブ泵婧蜕疃人伎迹?/span>

• 跑馬圈地拓展渠道，供給側(cè)意氣風(fēng)發(fā)地滿足消費(fèi)者需求的簡單時(shí)代徹底終結(jié)，疫情也加速了依靠外力（借鑒海外零售資源，引進(jìn)海外團(tuán)隊(duì)，機(jī)制創(chuàng)新吸收實(shí)操達(dá)人開拓新業(yè)務(wù)、盲目上數(shù)字化&數(shù)據(jù)中臺(tái)）不想向內(nèi)求激活存量做零售行業(yè)的系統(tǒng)變革的零售企業(yè)的業(yè)績的停擺。
  

擺在所有人的面前不在是再尋找一個(gè)捷徑出路的問題，而是你需要先捫心自問自己和企業(yè)真正要的是什么？想清楚這個(gè)企業(yè)核心哲學(xué)問題后，如果還確定自己要堅(jiān)持做下去至少五年，那就必須再繼續(xù)認(rèn)清國情，看懂行業(yè)趨勢，清楚認(rèn)知中國商業(yè)運(yùn)營本質(zhì)，然后再思考自己企業(yè)的三年戰(zhàn)略和分階段目標(biāo)，再如履薄冰去部署，步步為營的增量帶動(dòng)存量的變革創(chuàng)新。  那么，我希望這篇文章希望能幫助大家在篤定后能理清思路，做好部署。

01

不確定性的零售市場，企業(yè)發(fā)展須以聚合區(qū)域精英人才為抓手輔之?dāng)?shù)字化系統(tǒng)建設(shè)

以五年為期，零售行業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境皆一直保持各種產(chǎn)業(yè)鏈的迭代和零售終端的并購整合不確定性，需要聚焦在不同區(qū)域市場（全國連鎖的企業(yè)需要深耕不同區(qū)域市場），深度感知外部環(huán)境，以一線實(shí)踐直覺經(jīng)驗(yàn)為主，輔之以可以支撐直覺經(jīng)驗(yàn)判斷的外部數(shù)據(jù)。

若深究一下，基于實(shí)操深耕區(qū)域經(jīng)驗(yàn)下的直覺應(yīng)在以下幾個(gè)方面：

• 不同區(qū)域市場核心導(dǎo)流品類/業(yè)態(tài)的頭部品牌以及新興高頻次購買品類/業(yè)態(tài)的品牌的生命周期（不同區(qū)域品牌在不同區(qū)域市場生命周期不同，或因?yàn)橄M(fèi)者，或因?yàn)榇砩蹋蛞驗(yàn)榱闶矍肋\(yùn)營效率）和區(qū)域運(yùn)營張力（指貨品/陳列/服務(wù)/營銷的品牌對(duì)賣場的投入和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范可協(xié)同性）；

• 城市規(guī)劃真實(shí)落地節(jié)奏（指：核心主導(dǎo)/支柱產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定性和發(fā)展性，城市主要地上/地下交通規(guī)劃邏輯，城市運(yùn)營者對(duì)零售商業(yè)的認(rèn)知與政策制定邏輯）；

• 成長性城市區(qū)域商圈分化與競爭飽和城市商圈重新聚焦再定位；

• 區(qū)域人才精英分布和不同（基于社群的）空間、（基于會(huì)員的）賣場、（基于人流的）倉的運(yùn)營落地能力。

上述這些不確定性，需要內(nèi)心對(duì)行業(yè)熱愛且有系統(tǒng)思考的運(yùn)營精英才能看透，這里所指的熱愛是作為一個(gè)真正零售人的基礎(chǔ)素質(zhì)：熱愛本地消費(fèi)者，消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)一切發(fā)生變化，跟住一個(gè)變量就能掌控所有變量的節(jié)奏。而系統(tǒng)思考指的是，基于空間經(jīng)營客流的零售方法論（我們將在10月21-23日零售研究分享會(huì)上做重點(diǎn)闡釋，點(diǎn)擊報(bào)名）。做事情能前有規(guī)劃/中有節(jié)奏/后有復(fù)盤，事情和事情之間有基于會(huì)員運(yùn)營的“經(jīng)營客流”主線，業(yè)績的考核不簡單以經(jīng)營結(jié)果指標(biāo)為主，還能基于主線進(jìn)行過程考核的評(píng)定。而擁有這樣的精英團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)的最重要的核心競爭力。

數(shù)字化建設(shè)是建立在強(qiáng)會(huì)員運(yùn)營的實(shí)操基礎(chǔ)上，整個(gè)組織以可自我迭代的人才驅(qū)動(dòng)，以數(shù)據(jù)沉淀和優(yōu)化建模運(yùn)營算法，持續(xù)助推賦能定位核心客群的核心價(jià)值以及優(yōu)化區(qū)域全業(yè)態(tài)全品類城市布局和庫存優(yōu)化。

02

強(qiáng)化消費(fèi)者聚合的商業(yè)空間運(yùn)營粘性，以消費(fèi)者價(jià)值分層為抓手，形成系統(tǒng)的供應(yīng)鏈掌控效率

人是生活在真實(shí)的世界的個(gè)體，人的一生是努力在給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候挖掘潛能鍛造更優(yōu)秀的自己，商業(yè)賦能的是真實(shí)的生活和工作場景，讓人們?cè)趧?chuàng)造更美好的世界同時(shí)更開心更放心更向往更真實(shí)。賦能以線下真實(shí)空間為主，線上只是線下分支場景，輔助線下更好的完成賦能消費(fèi)者的效能達(dá)成。這是商業(yè)的最基本的底層邏輯。

基于此，零售企業(yè)只有牢牢抓住本區(qū)域的線下會(huì)員的高頻次到店的核心價(jià)值需求，深度構(gòu)筑匹配不同消費(fèi)者價(jià)值分層后的商業(yè)空間：社群三大賦能空間、會(huì)員的一站式消費(fèi)的場、人流聚合的商品倉，再結(jié)合不同商業(yè)空間在不斷的經(jīng)營客流和掌控區(qū)域全品類全業(yè)態(tài)供應(yīng)鏈的前提下，不斷沉淀區(qū)域會(huì)員數(shù)據(jù)，并形成基于區(qū)域市場的線上幫助線下導(dǎo)流的閉環(huán)生態(tài)。

03

零售與品牌終端定位日趨清晰，零售企業(yè)須強(qiáng)化自主運(yùn)營文化，機(jī)制和能力

零售企業(yè)因賦能本地消費(fèi)者的美好生活而被需要和存在，品牌因消費(fèi)者某種價(jià)值需要而存在深度運(yùn)營文化根基是以服務(wù)奮斗的消費(fèi)者為中心。兩者對(duì)社會(huì)皆有價(jià)值，但初心和成長路徑不同，真正對(duì)消費(fèi)者有意義，在不同時(shí)期和階段，有不同的導(dǎo)向。

從社會(huì)發(fā)展來看零售企業(yè)在前三十年基于上一個(gè)主要矛盾的發(fā)展中過多承擔(dān)了品牌渠道的價(jià)值，為消費(fèi)者搭建了一個(gè)完整的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈版圖。在下一個(gè)三十年零售企業(yè)就要回歸零售本質(zhì)，完成基于本地消費(fèi)者美好生活賦能的核心價(jià)值重塑。這就要做到打破過往的產(chǎn)業(yè)布局邏輯，重塑戰(zhàn)略發(fā)展路徑，創(chuàng)新業(yè)務(wù)運(yùn)營邏輯機(jī)制和宣貫用人文化導(dǎo)向：

• 產(chǎn)業(yè)布局：要從只以銷售和利潤的頭部品牌渠道掌控為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者價(jià)值需要的產(chǎn)業(yè)鏈上游掌控力為導(dǎo)向；

• 戰(zhàn)略發(fā)展：從簡單直接搶占資源和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制的模式迭代回歸到基于會(huì)員深度運(yùn)營團(tuán)隊(duì)打造基于區(qū)域供應(yīng)鏈的先下線下運(yùn)營空間為導(dǎo)向；

• 業(yè)務(wù)運(yùn)營：從以結(jié)果驅(qū)動(dòng)到以過程精英運(yùn)營決策驅(qū)動(dòng)為主輔之動(dòng)態(tài)數(shù)字糾偏結(jié)果為輔的持續(xù)迭代運(yùn)營邏輯；

• 用人文化：從以業(yè)績結(jié)果和辛苦論英雄到基于愿景和價(jià)值觀選拔晉升人才。

04

• 保值增值型調(diào)改：業(yè)績體量有一定規(guī)模，自身發(fā)展進(jìn)入瓶頸期的商業(yè)：或因客流無法轉(zhuǎn)化為商流，亦或因空有高冷銷售，賣場沒有年輕新增會(huì)員增長。這方面調(diào)改就要結(jié)合和奕的空間理論（鏈接空間理論的鏈接和邏輯圖）重新打破原有渠道型商業(yè)的空間構(gòu)筑，系統(tǒng)思考非單一定位客流，根據(jù)時(shí)段在不同空間深度經(jīng)營客流（鏈接經(jīng)營客流理論的鏈接和邏輯圖，注意構(gòu)筑巧妙一些，但這樣的調(diào)改無疑需要較大的投入和短期的業(yè)績受損，一般小規(guī)模集團(tuán)很難承受。即使是大集團(tuán)也需要做好全局規(guī)劃，部署未來調(diào)改后的賣場運(yùn)營人才和供應(yīng)鏈資源匹配，也是一件需要自上而下的持久戰(zhàn)而不是畢其功于一役的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

• 起死回生式調(diào)改：須系統(tǒng)思考賣場新的運(yùn)營環(huán)境、新的商圈定位和新的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的匹配性，再籌劃清新調(diào)改后的經(jīng)營目標(biāo)和整體集團(tuán)對(duì)賣場的戰(zhàn)略定位要求后，再進(jìn)行調(diào)改。起死回升式調(diào)改需要企業(yè)有一定的規(guī)模，否則明晰自身所處位置，調(diào)整預(yù)期后，有可能就退出了行業(yè)，浪費(fèi)了歷史遺存優(yōu)質(zhì)商業(yè)位置的資源優(yōu)勢。

• 新商圈構(gòu)筑時(shí)間成本大幅增加。品牌和業(yè)態(tài)同城拓店和下沉擴(kuò)店需要自身的較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)孵化和系統(tǒng)運(yùn)營能力，全行業(yè)因消費(fèi)者分化加劇迭代比率，特別式疫情后，品牌和業(yè)態(tài)都喜歡“扎堆”湊人氣和蹭熱度，聚焦核心商圈核心賣場，導(dǎo)致新城新商圈的品牌引入和迭代時(shí)間和成本大幅增加。

• 新老商圈因激烈競爭，導(dǎo)致運(yùn)營成本階段性陡增。地產(chǎn)催生了大量商業(yè)的出現(xiàn)，特別是頭部地產(chǎn)大規(guī)模開發(fā)商，會(huì)帶來新區(qū)域的新商業(yè)格局。但往往一個(gè)新區(qū)域不會(huì)只有一個(gè)地產(chǎn)開發(fā)，這就導(dǎo)致頭部地產(chǎn)商帶動(dòng)商業(yè)非理性的搶奪頭部品牌資源。而這樣的形式會(huì)變成在一線副商圈和二三線新老商圈的新常態(tài)。并購整合的時(shí)候會(huì)加大并購后的賦能成本。

• 線上平臺(tái)型企業(yè)以全國渠道規(guī)模壓縮傳統(tǒng)商業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)間。線上平臺(tái)型渠道商業(yè)，在中低端標(biāo)準(zhǔn)化和沖動(dòng)性購買品類的市場擁有絕對(duì)的規(guī)模優(yōu)勢，會(huì)讓重視短期收益的品牌集團(tuán)放棄一些利潤不高的線下渠道，加速線下渠道的賣場空鋪率，也壓縮傳統(tǒng)渠道型百貨店的利潤空間，給大型集團(tuán)造成一定時(shí)期的經(jīng)濟(jì)壓力，減少抓力門店的調(diào)改個(gè)數(shù)或者單店投入質(zhì)量。

• 區(qū)域龍頭本身不僅僅是資本和資源掌控者，也是效率團(tuán)隊(duì)的掌控者，還兼具科技和數(shù)字化運(yùn)營偏好，

• 通過整合區(qū)域內(nèi)的小而美的單體商業(yè)獲得供應(yīng)鏈規(guī)模和整體盈利提升。

來源：和奕咨詢