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文峰集團目前擁有全資或控股企業(yè)百余家，員工25000人，年營業(yè)收入近220億，涵蓋百貨、超市、電器、購物中心和微商城等業(yè)態(tài)。作為一個區(qū)域零售企業(yè)，文峰的數(shù)字化取得驕人成績，文峰最早為什么要做線上化、如何做、做的時候考慮的因素是什么？利用了什么優(yōu)勢資源？導(dǎo)購在其中扮演了什么角色？在10月13-15日在杭州由中國百貨商業(yè)協(xié)會主辦的“中國零售技術(shù)應(yīng)用大會”上，文峰股份全渠道中心運營總監(jiān)楊亞霖對文峰的數(shù)字化實踐和組織進(jìn)化做了詳細(xì)解讀，以下為演講實錄。

文峰的數(shù)字化升級主要圍繞百貨、電器、超市、購物中心進(jìn)行，從2019年3月開始籌備， 2019年9月上線，疫情來臨正好發(fā)揮作用，期間通過直播，統(tǒng)一社群，導(dǎo)購分享，搶到了很多的流量紅利。截至目前，四個業(yè)態(tài)都上線了微商城，有25個網(wǎng)店，4個小程序，同時做了導(dǎo)購在線，利用微信端優(yōu)勢進(jìn)行有效裂變，也吸引了一些社會人士進(jìn)行全員分銷，目前擁有10萬個銷售員。2020年通過線上微商城和小程序引流到店做了26萬（人次），26萬（人次）對于一家零售企業(yè)不多，整個線下大店有1000多萬（人次），但這26萬是真實有效的，并通過小程序進(jìn)行了卡券銷售，以及一些樣品及自提商品。有一些爆款商品不做快遞，如果想以一個優(yōu)惠的價格購買，只能自提，因為做快遞單件是虧錢的，另外也希望顧客到店之后形成二次消費。

2020年文峰做了1000多場直播，培訓(xùn)了100多個導(dǎo)購，現(xiàn)在導(dǎo)購規(guī)模已有200多個。

///為什么要線上化？

回到起點，文峰為什么要做線上化？最重要是C端消費者在變。2020年疫情很多百貨同行們都措手不及，統(tǒng)一認(rèn)識到線上化是必然，大家都快速上線自己的小程序或微商城抓銷售。但疫情緩解之后，大家發(fā)現(xiàn)線上的小程序或是微商城沒那么好了，線上營銷回到了常態(tài)化運營。2020年，文峰把線上的消費用戶與線下系統(tǒng)做了匹配，發(fā)現(xiàn)線上的銷售為2億多，但與線下有直接關(guān)聯(lián)的銷售為7億，數(shù)據(jù)顯示，用戶不僅是在線上，也在線下進(jìn)行消費，是多場景、多元化的消費，所以在經(jīng)營好門店的同時，一定要關(guān)注線上經(jīng)營。

///線上化怎么做？

在做這個事之前先想明白了四個問題：

1、系統(tǒng)建設(shè)。文峰在評估這件事之前，盤點文峰之前做的相關(guān)工作，最早自建了PC端官網(wǎng)，做電商，但投入了幾百萬也沒有任何起色。總結(jié)下來，原因是自己在做不擅長的事，在南通招優(yōu)秀的IT人員非常難，并且IT的成本也非常高，所以后面選擇了第三方，通過有贊快速將微商城和小程序建起來，很快上線電器、超市、百貨，幾個月就做了3000多萬的銷售。

2、團隊搭建。在推進(jìn)線上商城時有各種聲音，大部分人的觀點認(rèn)為做線下做得挺好的，為什么要做線上，因為有些單店量十幾億，二十多億，線上只有區(qū)區(qū)幾百萬，獲取線下團隊支撐比較困難。文峰更多的考慮通過新建，整個團隊除了幾個負(fù)責(zé)人外，其余成員都是外行，經(jīng)過各種活動及運營磨煉，逐漸將他們培養(yǎng)成合格優(yōu)秀的運營人才，有的甚至已成為運營專家。

3、業(yè)績?nèi)绾蝿澐帧０儋徯袠I(yè)線上化絕對不是純電商化的形式，更多的要基于門店，將門店的用戶通過線上的形式進(jìn)行留存。線上的優(yōu)勢是分享與裂變足夠方便，通過線上的分享裂變后再將新增的一部分顧客再帶入線下，形成了有效的線上線下融合的形式。因而，文峰最后確定整個銷售還是算線下，只有將業(yè)績算到線下，才不會與門店業(yè)績沖突，而是促進(jìn)關(guān)系。

4、先“想清楚”還是先“跑起來”？剛開始推動時壓力很大，因為有產(chǎn)品的上線以及很多門店還對線上不夠重視，最后采取的措施是先跑起來。將能做的，配合度較高的業(yè)態(tài)/門店/品牌先跑起來，快速拿到結(jié)果，拿到結(jié)果后，新零售團隊才能在內(nèi)部立足并逐步推進(jìn)，目前形成的運營是由各個業(yè)態(tài)，各個門店協(xié)助，總部新零售團隊提供各種運營活動、視覺、直播、選品、履約等支持。

連鎖門店數(shù)字化，在線化，第一步是導(dǎo)購的在線化，加上直播和超品日，可以理解為“人、貨、場”的數(shù)字化，整個數(shù)字化是這幾年的事，原來數(shù)字化的數(shù)據(jù)不清晰，甚至是比較簡單的數(shù)據(jù)。目前文峰希望通過前端，商城的形式去積累更多用戶數(shù)據(jù)，目前整個線上商城的購買用戶超過200萬，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線下的會員數(shù)據(jù)。

我們理解的“人、貨、場”，在“人”方面，在做流量時，是選擇C端還是通過導(dǎo)購，在2019年做小程序時通過微信公眾號就比較困難，現(xiàn)狀是公眾號的打開率越來越低，剛開始去做有效的抓手就是通過線下導(dǎo)購，因為線下導(dǎo)購天天面對顧客。當(dāng)然，大家在也用各種各樣好的CRM，但最好的CRM是導(dǎo)購，他們是活的CRM。通過他們?nèi)プ鲇|達(dá)、用戶留存效果非常好，還可以做各種復(fù)購增購。“貨”，文峰做了很多嘗試，文峰超品日是其中之一，還有各種云專柜，通過將旗艦店的商品供給縣區(qū)門店，讓縣區(qū)門店的消費者有了更多的商品選擇。對于“場”，我們認(rèn)為目前在線上轉(zhuǎn)化最好的工具是直播，沒有其他更好的形式了。

“分享家”（導(dǎo)購在線化工具）是文峰從2019年9月開始做的工作，整個線上商城第一件事就是員工的在線化，用工具賦予導(dǎo)購在線營銷的能力。文峰主要的流量來源是導(dǎo)購，因而要對導(dǎo)購做充分的培訓(xùn)與賦能，同時推出導(dǎo)購激勵提高參與度和積極性，收入的提升一定程度上激發(fā)了導(dǎo)購對于線上的認(rèn)同，主動性會提升其線上營銷能力，也就提升了單柜的銷售能力。最早在做線上化時對每個導(dǎo)購有指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)有反對聲音，導(dǎo)購發(fā)現(xiàn)這是一個任務(wù)，后來就取消了，取消后發(fā)現(xiàn)并沒有影響，因為優(yōu)秀的導(dǎo)購在線上銷售依然非常棒，很多縣區(qū)門店的資本工資較低，通過線上可以讓他們收入提升，這是一個主動過程，效果更好。

文峰總部則提供各種支持，除了怎樣添加更多的顧客，怎樣運營好社群，總部相當(dāng)于一個“中央廚房”，給他們提供更多的素材支持，包含一些圖片素材、圖文素材、視頻素材，節(jié)省內(nèi)容的制作成本。總部給導(dǎo)購提供更多的素材，現(xiàn)在可以更多的UGC，總部把產(chǎn)品送給很多優(yōu)秀導(dǎo)購去體驗和試用，并寫出一些文案，拍出他自己覺得非常美的照片，將這些內(nèi)容做好之后推廣給更多的導(dǎo)購去使用。

后來復(fù)盤線上銷售的猛增，總結(jié)幾點：

1、跨品牌跨業(yè)態(tài)的銷售。原來線下一個專柜的導(dǎo)購只能賣其負(fù)責(zé)的專柜產(chǎn)品，有了線上能力之后不僅可以賣化妝品，也可以賣冰箱，打破了原有的銷售專柜的貨品能力，導(dǎo)購可以跨樓層，跨專柜，跨品牌，包括很多賣服裝的導(dǎo)購也賣了很多化妝品。大家都知道私域領(lǐng)域，更多得益于人，而不是貨，每個客戶的個人及家庭的需求非常多元化，不可能天天買化妝品，還需要牛奶、衛(wèi)生紙、保溫杯、空調(diào)等，導(dǎo)購有了線上化能力之后，打破了原有只賣單專柜單品牌貨品的現(xiàn)狀，同時，文峰還將整個線上“走出去”，除了商貿(mào)企業(yè)，還有酒店等業(yè)態(tài)，也找體系外的做補充，一些餐飲做一些團售，做得也很好。因為人的需求非常豐富，如果只按原來的單一貨品服務(wù)就無法滿足消費者需求，你不做，機會就給了別人。

2、收入提高是根本。如果線上銷售做得好，但員工收入未提升，事情不長久，一方面，我們將導(dǎo)購在線化做跨業(yè)態(tài)、跨品牌的銷售，讓他們的銷售收入有更大提升的空間。另外，除了導(dǎo)購在線化，也做了很多直播，文峰在南通地區(qū)第一家百貨企業(yè)做直播，開創(chuàng)了南通百貨做直播的先河，有了自己的直播，導(dǎo)購會覺得非常好玩，并且我們在每一個門店或?qū)９褡鲋辈r都是非常吸引人的。主播方面，當(dāng)時也評估過，邀請明星還是KOL，還是用自己導(dǎo)購？我們也邀請過自媒體做嘗試，最終發(fā)現(xiàn)這些直播對做私域直播的影響不大，因為在私域中，消費者認(rèn)同的是文峰品牌，并不是KOL，不如將文峰的導(dǎo)購打造成文峰的KOL，讓導(dǎo)購有更強的能力基于新的直播的工具得到更大的釋放。

3、私域端做直播不是追求純GMV的目標(biāo)，核心是引流到店。怎樣通過直播的形式將客流帶入線下，這是每一個做零售企業(yè)的負(fù)責(zé)人所關(guān)注的，門店也非常關(guān)注，我們將線上直播的能力，一方面做一定的銷售，還有是在直播間做得比較多的是美妝發(fā)很多樣品，做自提，讓他到店。2020年1000多場直播，2021年沒有對直播的場次提出目標(biāo)，更多地是提高質(zhì)量，直播一方面總部牽頭，一方面門店也可以做各種直播，總部可以發(fā)起，門店自己也可以發(fā)起，門店可以做店播，可以到專柜，總部也可以發(fā)起更多的統(tǒng)一洽談品牌的資源活動。私域端或百購做私域直播非常明顯的優(yōu)勢，這是網(wǎng)紅達(dá)難以企及的，不盲目追求GMV，將很大的精力放在怎么做引流到店上去。

4、與品牌聯(lián)合做深庫存。在商品端，我們通過云專柜將旗艦店的貨品賣到縣區(qū)門店，還有一個重要的形式是打造了一個文峰超品日，做線上時先做化妝品，因為化妝品的客單足夠高，SKU沒那么多，規(guī)格沒那么多，做起來簡單，轉(zhuǎn)化率也高。美妝做完之后比較大的痛點是服裝，百貨中的服裝都是高客單、低庫存的現(xiàn)狀，一個襯衣賣完了就幾件，做線上這種情況就很難有大的體量，需要更多的庫存。文峰的做法是通過專柜找到經(jīng)銷商或是經(jīng)銷商背后的品牌方要更多的貨品，包含GXG、太平鳥男裝品牌、雅戈爾等，總部有更多的貨品，更深的庫存，還有更強的履約與發(fā)貨能力。波司登的倉庫都是機器人發(fā)貨，能力遠(yuǎn)比百購強很多，而且客服的響應(yīng)能力及客服的話術(shù)都更標(biāo)準(zhǔn)。百購企業(yè)的能力更多的在于市場影響力，私域流量以及在線上線下的整個退款優(yōu)勢，我們將這個地方當(dāng)成一個平臺找更多的品牌與貨，滿足消費者。今年在整個商務(wù)層面討論比較多的是現(xiàn)在的整個流通體系，通過線上的方式能更快速的滿足消費者更多元化的需求，因為這些貨品都是品牌總部直接發(fā)貨，不需要按照傳統(tǒng)的采購經(jīng)銷代理形式，而是總部直接一件代發(fā)，C端消費者下單之后，品牌總部的總倉或區(qū)域倉直接發(fā)貨，這是未來流通體系的趨勢，對于百購而言也沒有太多資金占用，一舉多得。

///如何做得更好？

文峰今年做得比較多的是連播，直接與品牌洽談活動資源與力度，門店做整個直播的推廣即可，改變以往單店獨播導(dǎo)致的資源和精力耗費。接下來會通過視頻號做各種嘗試，視頻號的體量越來越大，幾場測試發(fā)現(xiàn)，場觀人次都是萬人以上。

除了文峰一家向品牌要商品資源，也與有贊一起在今年3月在中百協(xié)的會場，以及楊青松博士的見證下，成立了有贊百購商盟，成立的目的更多的是大家要抱團，彼此之間沒有競爭的區(qū)域零售企業(yè)抱團，形成優(yōu)勢。

以《愛麗絲夢游仙境》里的一句話做總結(jié)，“你要不停地奔跑才能留在原地”，所以百購整個數(shù)字化還需要再不停的奔跑，才能在當(dāng)?shù)亓⒂诓粩≈亍?/span>