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上半年零售市場發展的不是很好，各個業態的形式都比較嚴峻。有兩個數據引起社會的關注度特別高。一個就是1-6月北、上、廣、深社零總額的下降，特別是6月份，北京、上海、廣州、深圳、杭州社零總額都是呈現負增長。北京是-6.3%，上海是-9.4%。另外一個數據就是北京市兩個星期以前公布的，1-6月限額以上餐飲行業利潤比去年暴跌了88%。北京市餐飲行業的利潤僅有1.8億元。說明整個消費在收縮，這是我們不能回避的一個問題。

中國的消費面臨著非常復雜的情況。老齡化、少子化、小家庭化、獨身化，對消費產生了長遠的影響。消費在通貨緊縮下，一個就是貧富差距的擴大；另一個是在老齡化沖擊下又形成了消費本身的碎片化，所以市場異常的復雜。

消費的收縮，在零售業上反映為幾乎所有商品的下降。這一張圖，歸納了過去30年間中國零售業的一個基本發展階段：中國現代零售業從1995年開始，因為1995年之前，是計劃經濟的延長期，是經濟體制改革時期，還是以傳統百貨“一家獨大”的時期。我們把它可以算作另外一個階段。通常把外資進入國內看作是中國零售業現代化的開始。

如果從1996年開始，中國零售業基本經過三個階段：第一個階段就是現代化階段，主要標志就是家樂福、沃爾瑪、伊藤洋華堂這些外資超市，以及百盛、新世界等等港澳臺，以及部分外資百貨店進入國內。從零售業角度來講，品牌百貨店和超市，特別是大型綜合超市進入到國內，是標志著中國零售業邁入現代化的開始。

家樂福進入中國后，采取了“前臺毛利+后臺入場費+賬期”的模式，其最大好處是不承擔任何風險。我把它歸納為“家樂福的亞洲模式”。這個模式后來對中國零售業產生了非常深遠的影響。百貨店和超市在本質上講，他們的模式是一樣的。百貨店講的是聯營，聯營就是不承擔經營風險，它是以抽成作為自己盈利的主要手段。而超市高度依靠入場費，本質上也是屬于抽成式的盈利模式。后來把這兩種模式歸納為“食利型盈利模式”，其根本就是不以商品為主導，而是靠抽成去發展。

2010年以后進入第二個階段，就是互聯網時代，也是我們講的數字化時代，平臺化時代，標志是新零售的出現。數字化這個時代，我對它的評價并不高，數字化沒有實際轉化為這個行業的根本增長動力，反而給這個行業帶來了泡沫。所謂“新零售”，方便了消費者的購買，在購買端它的效率大大提升了。但是沒有解決中國在“家樂福時代”遺傳下來的入場費制度和百貨店的聯營制度。這樣的新零售是建立在沙漠之上的大樓，一有風吹草動，這個大樓就容易解體

到了2023年以后，隨著消費市場的下滑，進入到了零售業發展的第三個階段--低價格時代。在這個時代，日本的情況可以作為參考。日本百貨業這30年的發展，從當初90年代去爭論自營和聯營開始，可以說他窮盡了一切對百貨店改造的手段。現在日本的百貨店就是冰火兩重天，火的那一面集中在繁華商業區，小城市或社區里的百貨店是慘淡的。在日本報紙上經常你第一面看到的是日本大百貨店銷售毛利創新高；從另外一個方面又看到，一些百貨店面臨倒閉。

零售變革的第一個趨勢是市場細分化。過去在超市時代和品牌百貨店時代，我們把消費者看作是一個平面，是被壓縮掉的平面。我們做生意從來不去講市場的細分化。現在時代變了，要對市場精準細分。現在國內很多人鼓吹折扣店，把折扣店看作是未來零售業的終極目標。百貨業，有人把奧特萊斯作為百貨業解決方案的終極目標。我覺得這種觀點都是錯誤的，市場是錯綜復雜的，健全的生態里既有高級生物，同時也有低級生物。

在市場細分化下，每一個細分的市場都有成長的機會。未來就是一個在細分市場中找生意的時代，這個細分市場就需要我們有強烈的企業家精神，為不同的細分市場去提供解決方案。

零售變革的第二個趨勢是折扣店的發展。在低價格零售時代，折扣店肯定是這個市場的明星。消費降級的時候，折扣店肯定會吸引相當的群體、顧客。折扣店的發展是個趨勢，這一點不容置疑。但是我們應該怎么樣去看待折扣店？中國的折扣店目前還處在一個“廉價商店”的這樣一個階段，沒有建立起自己的營銷邏輯。目前這個營銷邏輯采用最粗暴的方法，就是靠低價格與別人做差異化。

折扣店不是一種業態，它只是采用低價格策略的一種業態形式罷了，它沒有超出超市這整個行業對業態的劃分。目前中國的折扣店和超市并沒有本質的不同，只不過就是比一些超市便宜，沒有建立起自己垂直的供應體系，這是一個初級階段。

折扣店的出現沖擊了中國長達40年的傳統經銷體系，由一級代理商、二級代理商分割市場的書面，由于折扣店的出現而趨于瓦解。區域分銷市場瓦解之后，什么樣的中間環節能夠出來替代它？去中間化，去批發化是一個偽命題。不可能一個工廠面對幾千家超市，而一個超市面對幾千加工廠。這是一種極其沒有效率的問題，必須有中間機構。

批發業的崛起，中間流通組織的崛起，未來肯定是大趨勢，因為只有中間流通組織的崛起，才能把制造商和零售商的成本降下來。

零售變革的第三個趨勢，是價值主導型超市。從日本的經驗看，折扣店只是占了日本超市市場的12%的市場份額。日本最龐大的市場是面向中產企業和老齡化、小家庭化的市場。這個市場是最具有價值的市場，也是日本盈利性最好，發展最為健全的市場。而折扣店和老齡化社會是背道而馳的。折扣店需要的是大包裝，精簡SKU，精簡服務。而老齡化、少子化是需要多品種少量，提升服務水平，做到多品種少量。在老齡化社會，折扣店沒有更大的發展潛力，它只是滿足低收入階層在貧富差距下的一些需要。

這個市場是一個復雜的市場，都存在的機會。成功全部來自于在一個細小的市場中做出的最正確的營銷策略。所以大家沒有必要去焦慮，只是我們現在不適應這個市場。

給大家舉個日本超市LIFE的例子。LIFE食品超市1961年創立。目前在東京都及近畿地區開設了近280家門店、是日本規模最大的食品超市公司。截止到2022年2月，其銷售額高達7856億日元，大概350億人民幣左右。在店鋪的規模上，它的單店面積大概是在2500平方米左右，LIFE超市選擇了以食品和生活必需品為主，面積為2500平米的店鋪模式。在經營策略上，注重“品質上的競爭”，旨在通過提高附加價值來獲得競爭優勢。

LIFE牛的地方是來自于它在通貨緊縮下的高毛利。作為一家生鮮超市，2023年綜合毛利達到31.3%，要遠遠超過我們中國絕大多數超市，而且很穩定的發展。其中，果蔬是29.6%，水產是32%，畜產是32%，日配品是26.3%，現場加工55%，生活關聯的是27.2%。服裝的毛利是40.1%。LIFE現在是日本中產階級最受歡迎的一家超市。

它的高毛利，來自于三個方面：一是大規模的自有品牌，其次是現場加工制作，現場加工制作有55%的毛利。第三是它的加工中心，LIFE的口號就是生鮮食品不加工就沒毛利，幾乎所有的商品都是通過加工，像菜、肉都是通過精加工、深加工，而且是店內加工，它建立起了一整套商品深加工的體系。

LIFE之所以現在成為一個增長最快的超市，主要是來自于它長遠的經營戰略，也就是五個方面的投資，做到了“五位一體”的戰略，每隔五年，公司制定一個五年的經營計劃。

第一是對人的投資，改善員工待遇，提升員工工資,對員工進行激勵，給店鋪放權]。然后進行人事制度改革，加強對員工自我管理這方面的水平。

第二個是加大對商品的投資，主要是做好自有品牌，宣傳好自有品牌，賣好自有品牌。在當下的零售業，自有品牌開發不是選擇題，是必選題。這點是歐洲到日本所有發展起來的零售業的一個共同的經驗。

第三個是要加大對店鋪的投資，要創造一個讓顧客想買東西的這樣一個環境。LIFE這些年在賣場營銷當中下了非常大的功夫，提升顧客的體驗感。LIFE超市認為性價比第一是好吃，第二是鮮度，第三是獨特性，然后再加上低價格。低價格并不是窮人的選擇，性價比是從富人到窮人的共同選擇。

第四和第五分別是建設加工中心和數字化投入。

當前的零售業，企業做好戰略管理遠遠高于做戰術上的調整。企業在這個時候要有定力，一定要做好把戰略管理作為最重要的一個方面，所以市場營銷戰略的第一就是選擇目標市場，定好自己的位。

如果制定了市場細分化的戰略，圍繞這個戰略，才能演化出這些主題，像商品投資、人的投資等等。大家沒有必要對消費下行產生更多的憂慮，這個行業馬上就要進入到一個空前的內卷時代，所有細分化市場都有對手。在內卷之下，零售業才能進入到一個重生的階段。