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今天跟大家分享的重點是品類管理的方法。

我們用《西游記》的故事打個比方：如果把數字化工具看作是金箍棒，零售企業是孫悟空，金箍棒發揮作用的前提，是孫悟空先要具備火眼金睛、七十二變和一個筋斗能翻十萬八千里的本領，和那顆降妖除魔、保護唐僧取經的堅定信念。零售企業要想用好數字化工具，需要具備品類管理的本領和以顧客為中心的信念。否則，就像把金箍棒給了豬八戒，不但發揮不了應有的價值，甚至還不如五齒釘耙用起來順手。

品類管理，是零售企業塑造“商品力”的基礎。所謂“商品力”，應該有三重含義。首先，“商品力”是一個企業用商品吸引顧客的魅力，商品在門店對顧客的吸引力；其次，它是指商品影響顧客的力度。零售經營不是被動的經營，不是顧客要什么我們就給什么，而是零售企業要發揮適當的影響力，去影響乃至改變顧客的購物行為，這才是經營當中正確的做法；第三，它是企業經營商品的能力。

商品英文叫merchandise，有名詞的含義，也有動詞的含義，尤其在動詞含義上。所謂“商品”要有一系列的動作，是為提升商品或服務的銷售所做的努力，尤其是通過有吸引力的展示和曝光，讓顧客更喜歡門店商品的一種活動。“商品”這個動詞的含義其實在西方零售企業的經營里有很多活動我們看不到，比如說Merchandising，歐美零售中，它是說商品對顧客有吸引力一系列經營上的工作，還有職務上、工作的崗位設置上，如merchandiser。

所以說對商品力（無論是名詞還是動詞意義上）的認知，都有很多不足的地方，最突出的是商品力到底從哪里來？大家往往有一種錯誤的見解、模糊的認知，認為“商品力是商品來的”，其實商品力從來都不是從商品來的，而是從人來的。商品力首先是整個團隊經營商品的一種能力，是商品對顧客的吸引力、商品對顧客的魅力經營。同時這個團隊對商品力的經營能力是來自于對顧客和顧客購物行為的深度認知，真正的商品力是從人來的。

如何從人的認知上去提高商品力？比如說奶制品的經營，比較常見的是酸奶跟牛奶放在一起。這是在賣場里比較典型陳列，分成低溫奶和常溫奶。常溫奶因為是液體瓶裝更像飲料，通常情況下放在飲料區附近，低溫奶需要冷藏設備，一般靠墻陳列，這是通常的方法。可以做一個小小的改變：首先把低溫奶拆成低溫的鮮奶和低溫的酸奶，同時常溫奶也拆成常溫的酸奶和牛奶。在陳列上做一些調整，把低溫的酸奶和牛奶分開來常溫的酸奶靠近常溫的鮮奶、常溫牛奶靠近低溫的鮮奶。這是過去八年里我們輔導國內企業的時候，經常會做的動作。

調整前

調整后

這樣的調整，會有什么變化？沒有增加商品，沒有減少商品，沒有改動價格，僅僅是換了位置，把牛奶跟酸奶分開，把低溫牛奶跟常溫牛奶結合，把低溫的酸奶跟常溫的酸奶結合，所有我們做過的企業效果都非常明顯。首先銷量增加，基本上都是10%左右，尤其是低溫的鮮奶增加很多。特別突出的是利潤會增加，通常情況下1-2個點是很常見，還有周轉會加快。這些反應非常的普遍，所有做過的企業基本上都是一樣的。去問顧客，通常情況下顧客會說商品更全了、更新鮮了、促銷的強度更大，為什么會這樣講？回到顧客的認知，顧客到門店去買牛奶的時候，他需要的是牛奶的蛋白質、早餐奶還是晚餐喝的牛奶、是小孩要喝牛奶補鈣還是老人喝有益健康牛奶。按照顧客的需要，牛奶和酸奶是完全不同的商品，常溫的牛奶跟低溫的牛奶有高度的關聯，尤其是消費低溫牛奶的顧客，絕大多數是常溫牛奶的顧客轉化過來的。

做了這樣的調整，不僅效益改變了，通常情況下會還得到鮮奶供應商的支持。鮮奶的供應商都特別喜歡這種變化，如果你站在A品牌的角度去看，A品牌在低溫鮮奶上他們會做大量的努力，希望能夠把B品牌的常溫奶的顧客變成A品牌低溫奶的顧客，當然他自己常溫奶的顧客也希望有效的轉化，以前買常溫奶現在買低溫奶。這種想法在新的場景下競爭，跟競爭對手比拼爭奪顧客，各個奶制品品牌的思路全是一樣的。如果你做了這樣的改變，供應商會特別積極的支持，尤其是那些對自己有信心的企業，他們會特別愿意跟能夠這樣去做的企業做配合，這不是一個行業的秘密

所謂的創新，不需要都去做大月餅。過去6個月時間全國各地超市做大月餅的比例大概有80%，我們到中秋節去驗證做大月餅的企業絕大部數都會失望，因為單從商品的角度盲目去仿照、去跟隨是沒有前途的。一個零售企業，只有當你對消費者有了深刻的認知，顧客到底需要什么，顧客的購物行為有什么模式，有了清晰的認知，才會有真正的創新。而零售企業的創新，并不依賴于你做出一個跟別人不一樣的商品，而是你會選擇不同的商品，用顧客更好理解、更喜歡的方式去呈現。

卷，是我們過去幾年當中大家常說的一個詞，而卷的實質卻很少有人去思考、去分辨。卷的本質是所有經濟發展都會經歷的過程，它就是商品過剩和產能過剩，這是工業革命以來西方國家不斷經歷的，只是今天才到中國。大家發現卷，商品的創新空間越來越小，企業在制造的領域都遇到了困境。過去消費品制造企業，在西方國家的消費品制造企業當他們遇到“卷”的時候，在上世紀60、70年代，他們所做最重要的工作、影響力最大就是營銷marketing，導致全世界的消費行業出現了一批非常優秀的品牌，他們能夠讓自己的商品跟顧客之間聯系。除了商品的功能以外，還能有情感的鏈接，通過品牌建立起這種情感的鏈接，甚至于依賴。

今天說的“全”，并不僅僅是商品，同時包括門店的過剩。中國零售行業現在所面臨真正的問題是門店過剩、消費渠道過剩，整個市場養不了這么多的零售企業和這么多的線上渠道。這件事情在西方國家，在美國和歐洲是上世紀80年代中期已經發生的，對整個零售行業的影響，他們知道零售企業必須要學會營銷，而零售的營銷跟消費品品牌的營銷在邏輯因果上是一致的，就是要讓你的門店對顧客的影響要比它的功能更強大，讓你的零售品牌跟顧客建立起情感上的鏈接。

為什么會發生門店過剩這種現象？超市是城市化的產物，沒有城市就沒有超市存在的機會。任何一個城市它的超市數量按照人口計算都應該有一個平衡的點，在過去30年中伴隨中國快速城市化進程，超市數量一直是不夠的，供不應求，在這種局面下開超市就能夠賺錢。所有過去30年中快速成長起來不需要有什么經營技術，只要敢開店就好。

但是達到供需平衡以后，新開的超市會越來越難，以至于很多超市撐不下去要關店，有些企業要撤出市場。當超市數量下降到一定程度以后，這個市場又會回到均衡的狀態。對中國所有的超市一樣，把現有的超市門店數量，無論大超市還是小超市還是便利店砍掉1/4，剩下所有人的日子都會好過。中國今天所處的狀態，正好是超市最過剩的狀態。大家常常會問的問題是“什么時候會好”，如果你認識這個歷史規律會知道，“好“不會發生，這是一個歷史性的轉變，不會逆的，今后所有的經營者都會面臨著越來越激烈的競爭。

在這種情況下，對于超市經營者而言，有一個從前不重要的本事現在變得極其重要，就是要研究理解顧客選擇超市的規律。要讓你的超市能夠吸引顧客，讓它在顧客一旦有了任何需求，他寧愿跨過競爭對手的門店也要到你這里來買東西，這是最重要的。從市場調研分析中我們知道，顧客在選擇超市的時候有一個非常重要的點，他在超市的貨架面前往往面臨選擇商品的困境，一個能夠給到他選擇結論的超市通常是好的。

幫助顧客選擇商品，了解顧客選擇商品的規律，為顧客做選擇，在顧客選擇門店當中，我們就有機會成為顧客之選，這是現在這個時代所有零售企業都要學習和掌握最重要的本領。顧客喜歡什么樣的超市，大量調研認為，顧客喜歡商品全和豐富、價格實惠、品質服務好等等，品類管理要做的就是要在品類的基礎上圍繞顧客需要的特點完成四項任務： 

一是在商品構成上，讓顧客感到盡量的全和豐富，同時有效壓縮商品的品項數，讓顧客感受全的同時控制SKU數，優秀的企業在控制SKU數都是有辦法的。

二是在定價上，品質管理要做的是：一方面讓顧客深刻感受到價格是實惠的，同時還要給企業留下足夠健康的利潤。定價并不是一味的強調低，也不是一味強調利潤，定價是中和，要讓顧客感受到優惠，企業還要有好的利潤。

三是促銷，不是簡簡單單的打地堆、上海報、給顧客折扣，促銷的目的是要能夠放大門店的優點，讓顧客一遍一遍再回到店來購物。

四是陳列。一方面讓顧客快速便捷找到所要的商品，同時做到悄無聲息、自然把零售企業想賣的商品賣給顧客。比如高利潤、有特色的商品，這是品類管理的最根本的任務。

品類管理不是中國人發明的，它是品類之父哈里斯博士在上世紀80年代指導美國零售企業時提出來的。當時美國零售企業面臨當前中國零售行業同樣的問題，就是零售門店過剩。哈里斯博士從2016年5月底開始專門為中國零售行業量身定制的品類管理課程，是我們過去八年一直在努力工作的核心內容。尤其今年2月份，我從疫情期間2020年開始跟博士合寫這本書《品類管理——零售經營一切努力的奇點》出版發行，是過去八年工作里程碑，在今年被評為年度最佳作者。

通過這本書，結合中國的經營實際，把品類管理的真經傳遞給中國零售行業。品類管理從本質上來講是零售商/供應商的一種工作方法，將品類作為戰略經營單元，通過實現消費者價值提升經營效率。

關于品類管理的概念，哈里斯博士有一個生動形象的描述：我們經營的是商品，顧客看到的是生活，零售經營就是要用商品為顧客描摹有生活魅力的圖畫，而品類管理就是繪畫的方法。