橋梁﹒紐帶﹒匯集﹒分享
時間：2025-09-29 16:26
在不久前由中國百貨商業協會主辦的“第八屆中國零售業數字化年會”上，北京物美商業集團原董事長蒙進暹結合工作實踐，對數字化轉型進行了詳細的梳理，尤其是對從項目經理到老板的各個層級可能踩的坑進行了詳細分析，對當前零售企業的數字化轉型升級工作有重要的參考意義。
以下為第二部分
八、如何確定系統需求清單和架構？
拿著自己寫出來并反復研討后的“系統需求清單”，與各個數字化系統開發商分別介紹、討論，根據開發商的意見，內部再深入討論，形成初步意見；在幾家的意見都征求完了，再全面審視對需求清單形成的修改初步意見會對整個需求形成多少、多大的改變結果，并重新回顧經營模式和全面調改計劃，會因此要做哪些、多大調整、修改？這樣全面綜合評估下來，形成自己的意見；再與開發商們分別溝通、討論。如此循環反復幾輪下來，在最后做決定。這些修改就包括有些用詞、表述的專業性的修改，也包括開發商能不能實現、估計要花多少錢等。
其中要注意的主要有：
坑：自以為是。聽不進不同意見。沒做過沒用過的就本能反對。總以為自己懂。認為別人的否定意見是在否定自己。增加指標、報表是增加工作量，是把事情搞復雜了。
坑：需求粗放。需求不完整、不具體，沒對應經營管理模式和全面調改計劃。
坑：聽開發商的吧。顧忌能不能實現；擔心花太多的錢；對那些專業語言自己認為很懂了；先簡單寫，后面再看情況來修改；寫詳細了，寫錯了怎么辦；還要經營，沒有這么多時間來寫；主要聽開發商的吧。
坑：太啰嗦、太復雜。聽信別人的口頭承諾；被開發商“帶到溝里去了”；他做不到但卻給你說價格高；自己不真懂專業用詞但又不堅持用自己的表達方式；不返回去看看自己的經營模式和全面調改計劃有哪些變化；……
在確定需求清單的基礎上，就可以進行系統應用調研、架構規劃，并最終確定數字化方案和開發計劃。
在與開發商雙方就系統需求清單達成書面共識之后，可以與之簽署一個合作意向書，在項目招標時同等條件下優先。然后再由開發商提供“系統架構規劃草案”、“數字化方案”，同時在開發商的推薦下，到系統應用客戶那里去做現場調研，進一步了解其系統應用的實際情況以及他們踩過的坑。如法炮制，分別與各個開發商都這樣做。
系統架構草案和數字化方案會因為不同的開發有稍許不同的版本，這是正常的。在與各個開發商都溝通完并基本達成一致意見之后，自己內部再重新全面評估、對比，綜合下來，形成自己的意見和版本。在這個過程中同步開始做系統開發服務調研，為擬定招商條件做準備。
根據自己確定的“系統架構草案”和“數字化方案” 請開發商提供系統開發計劃，我們自己準備項目招標文件。招標文件既要專業、標準，更要突出自己的需求、要求和具體的目標----數字化系統上線后，各個功能模塊有哪些指標同比上線前要增長多少！
坑：考察走馬觀花。
坑：招標文件太簡單，開發協議太宏觀。
坑：害怕要求太高沒人干；害怕有增長指標沒人干；害怕這么嚴格價格會太高；……
九、數字化構架如何搭建？
在確定數字化方案和系統開發計劃的基礎上，企業的數字化構架基本上就可以搭建出來了，它包括經營目標、重點領域、如何保障等。無論是數字化構架，還是全渠道系統規劃，應包括具體細化的、一定要實現的功能。
數字倉庫是數字化的底座，是所有模塊的最實際有效的“鏈接”打通方式。它有四個基本要求，即：所有的數據、最小顆粒的數據、規范標準的數據、準確的數據。
數據展示是對既有的報表經優化后的、深化、細化后產生的，也是運營管理優化后需要的。
坑：粗懶錯。不論什么理由數字倉庫不按上述四個要求做，不認為有用，不覺得要這么細，現在都不是這樣做也挺好的，花這么多時間、人力去做不值當，……
杭：慢錯無用。由于數據不對、不全、不正確，那報表就不可能正確，當然就不會有用，甚至會誤導使用者；經常會動用人工統計、測量、計算。
需要補充的是，在系統開發招商評估洽談簽約中，整個過程要嚴格、細致、全面，這是最好的招商、評估、洽談基礎，自己“胸中有數”，對方也“胸中有數”，這樣的基礎，反而讓雙方合作的質量、效率和效益都會更好、更滿意。
坑：認為什么都沒問題。說者容易做者難，更何況這些工作是“千家萬戶”在做？過程中的各種“理由”都可以很充分地改變計劃或要求或標準。一點兩點不會顯出什么問題來，所以就不以為然。
坑：各種抱怨。前面粗、散、懶，這里就會產生第一個“報復”，如果這里繼續這樣做，就埋下了失敗的種子或者是“埋雷”。當然，“事發后”，也有理有據地抱怨甚至指責對方！
十、系統開發中，開發商主導哪些過程？
在系統開發啟動，到封閉交付的過程，大部分是由開發商主導，應用方全程參與協同如下圖。
這個過程可能也伴隨著系統需求清單和開發計劃的優化調整和經營模式和全面調改計劃的同步優化、調整。
建立項目的管理模式、規則、制度；建立討論、協調、溝通機制；建立工作程序、進展記錄、溝通/會議紀要等原始檔案并保存；建立計劃/設計/現場實際問題的調整、修改的決策機制；建立會議制度和進度/階段成果的報告和總結制度。
按系統開發計劃與雙方的合作協議規定執行。發現異常或需要調改、優化的，雙方馬上討論、研究后決定。
公司項目團隊全面組織、督核、協調，項目團隊IT成員全部參與系統開發工作的服務，做好開發商的助手，并全面熟悉、學習、掌握系統和實際應用操作。
其中風險管控尤其特點，應用方應掌握進度，及時發現重大差異和無法實現功能，出現 重大風險即時升級。針對項目遇到的重大問題，需要重點關注，比如每日例會匯報解決進度。
坑：缺制約。缺乏完善的項目的章程、制度、流程、風險、例會、文檔、需求變更|培訓等相關制度。系統需求清單雙方沒簽字確認。重要節點、階段性成果不聽取匯報、有些修改被現場人員確定了。
坑：實施系統開發的過程中，必須與全面調改計劃的實施同步溝通，讓對方幫你發現問題，還有就是自己發現的問題或是全面調改發現的問題。及時協調，共商優化辦法。
十一、系統上線應注意哪些問題？
上線的流程大致如下：
其中，上線計劃是按系統開發計劃和雙方簽署的協議，制定上線計劃（符合SMART原則），雙方同意后由項目團隊組織實施。
培訓應嚴格流程，全員受訓、考試，不及格補考，補考不及格禁止上崗。用戶參與同時也是對員工學習成果的具體檢驗，也要列入考核成績。
業務反饋是指現實存在的BUG，要馬上糾正、解決。其它問題，一定至少要等待全部上線滿三個月后再考慮討論優化、完善的問題。
上線總結應按系統開發計劃和雙方簽署的協議以及針對實施過程和程序的實際結果以及系統運行的結果性指標做總結。
坑：細節沒確定。沒明確已完成功能，未解決功能，是否有二期規劃或內部優化點等。
坑：沒抓住關鍵。沒確定關鍵用戶；崗位操作沒有設定AB角；培訓內容與崗位不密切對應。
坑：走過場。領導不參加培訓，參加培訓也不參加考試；培訓內容與實際操作不能完全密切結合；講義不符合學員的文化水平。
特別需要強調的是：流程/規則在實際中如何執行是最大的問題和機會。根據運營模式和全面調改計劃以及數字化方案、系統架構方案、組織架構、職能的優化調整結果，對流程做全面優化、調整。流程要符合SMART原則和與績效考評相自動銜接，還需要與數字化系統對應一致。有則優化、無則增加、不清晰則SMART。這樣，就可以使得管理簡化、效率提升、成本降低、權責具體、考核的所有要素都由系統生成。
坑：方案&計劃沒有完全指標化，指標沒有深入、細化、具體化。
坑：方案&計劃沒有完全在流程中體現，流程空。
坑：數據在人工生成節點上不真實、不守時，不敢承認過去的不實數據，不愿把所有數據都納入系統中等等。
一個作業流程控制的表格示例：
數字化后，原來人不能做的事或做不準、做起來太復雜（比如填數字、填報表等）可以由系統自動執行了，所以一定要BPR（業務流程再造）。這不會更復雜而制造麻煩，也不會還要增加人手。因為數字化后，流程因部分自動化而使人簡化、減少工作。比如：有企業可以在每月1號早上就出具全集團的不需更改的上月財務、預算執行報表。
數字化后，可以更高效、更精準地從 “千商一面” 實現 “精準定位” 。因為全面數字化，顧客畫像有更多維度、更具體，所以，針對顧客的商品、營銷、服務計劃的個人定制就可以高效、精準地實現，而且也使人簡化、減少工作。
（未完待續）
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