這次疫情的爆發，不僅危及到每一個人的生命，也危及到每一家公司和企業的生存。特別是關店導致的營業額下滑、庫存積壓，員工復工安排導致的財務成本增加，讓不少百貨店叫苦連連。但作為百貨人經營眼光理應放得更長遠一些。疫情下的“消費儲備”終將迎來爆發，零售企業會愈發強者更強，弱者更弱。重回業績增長，在淡季練內功，百貨人要有讓疫情成為企業發展助推器的決心。
2月28日下午，中國百貨商業協會聯合和奕咨詢創始人、和君商業零售事業部負責人丁昀推出一堂線上公益課，為百貨人解答“疫情后的百貨業如何迎來復蘇”。
危機是行業迭代的催化劑，行業整合將加快
從歷史角度來看，危機對行業來說絕不是一個“共同進退”的過程，而是一輪升級迭代與洗牌。擁有更強變革力（而非體量）的企業能夠生存且迎來整合行業的機遇，掌控更大份額的市場空間。
1930年美國經濟大危機時期，美國人邁克爾·庫侖在紐約州開設了第一家——金庫侖聯合商店。當時，邁克爾·庫侖精確設計了低價策略，并以連鎖的方式開設分號，建立起保證大量進貨的銷售系統。他的平均毛利率只有9%，遠低于當時美國一般商店25-40%的毛利率，物美價廉又方便的連鎖超市很快發展起來。可以說這一次的美國金融危機直接催生了“連鎖超市”。
1995年日本泡沫經濟崩潰之后，優衣庫同樣也在危機中迎來新發展。資料顯示擠掉房產泡沫之后，日本經濟出現這種變化：市面上的商品價格不再講究一味的高價，而是開始走商品物美價廉的道路；這一期間沒買房的居民消費能力明顯提升，讓企業利潤開始提高。可以說日本的泡沫經濟崩潰成就了優衣庫，把原本成衣里的利潤擠榨出來，讓原本買到1w日元以上的羊毛衫買到了1000日元一件。高性價比的價格吸引了越來越多的人走進了優衣庫。經過泡沫經濟時代，優衣庫甚至也成為當時富裕階層愛穿的衣服，因為它體現出階層的自我主張。
不論是美國還是日本的例子，都證明了零售企業從價格效率向價值效率轉變的重要性。疫情下的百貨業也是如此。疫情作為一個外部變量，是賣場消費者價值踐行的“試金石”。零售行業每天都經歷著復雜的外部沖擊，面臨新的外生變量，疫情作為新出現的變量，改變的是路徑，不變的賣場的價值堅守，正如物理界“布朗運動”一樣。在這場“變局”中，疫情之下所曝露出的信息——傳統的渠道思維和基于消費者價值思維運營的賣場分化加劇是必然的。
渠道為王、跑馬圈地的零售時代已經終結，現在已是存量深度運營時代。零售企業只有深控消費者價值打造一群強人、強組織、強使命員工才能為消費者創造真正的核心價值。
中國的零售市場是全球最復雜的零售市場，存在供應鏈基礎薄弱、消費者消費欲望強烈、商業地產隨意更改商圈等現實問題。疫情過后，零售企業唯有加大對終端零售系統升級的重資產和重團隊投入，才能在中國零售市場占有一席之地，且越往后發展越是重資產投入，越需要效率。未來活得好的零售企業，都應要具備清晰的長周期運營的價值觀，同時要懂得短中長期的取舍與布局。
后疫情時期的趨勢判斷與短期策略
一場疫情過后，零售行業在行業效率、商圈、品類甚至是人才都會發生變化。
基于專業分析，疫情之后傳統零售行業迭代率較之前將提速2-3倍，城市級別越低衰減速率也會越低。與此同時，購物中心和傳統百貨業面臨巨大泡沫擠出，中國商業版圖會呈現TOP10零售企業集中通過兼并重組獲得大幅提升。北上深商業會愈發突飛猛進的發展，主商圈呈現多元化。全國前50的城市，主商圈會出現一家獨大全客層商業體，副商圈的商業體定位會逐漸客層細分化。消費者會加速階層分化，會加速提升理性購買率，包括目的性購買和價值沖動隨機性購買，非價值性沖動購買會大比例降低。不同消費者的趨勢同時會催生很多新興業態，化妝品、女裝、餐飲、社交業態、運動、鞋會持續增長，但品牌會面臨50%更迭。新增品牌中將大部分來自國外，一小部分來自依托于強大供應鏈的國內品牌（類似依托于百麗這樣的平臺的品牌）。零售企業核心運營團隊薪酬水平也會不斷提升，精英人才職業經理化越發明顯，但整體企業總用工成本下降，大量數字化和組織變革發揮了關鍵提升效率優化成本的作用。科技和資本未來也會成為推動零售行業轉型升級的深層次力量。
那么在疫情過后，零售企業短期（一年內）的策略又該如何制定？首先，在營銷與運營端發力；其次，以“商品+服務+環境”的組合升級迎接消費釋放。
“營銷端”短期要加大營銷，但也要基于疫情出現有所改變：第一、不論疫情期或疫情后都要基于百貨優勢的會員管理政策。比如：門店有組織的甄選具有線上消費實力的年輕女性核心會員，讓各個品牌的金牌導購進行一對一微信會員邀約和服務，同時加強線上標準款和剛需商品的系列推廣。切忌在疫情結束后也不要搞大型促銷活動，一方面增加疫情控制的穩定和反復危害消費者的健康，一方面也犧牲不必要的毛利。
在“經營端”零售企業要主動調整商品，加強賣場編輯和陳列——加強櫥窗陳列的更新頻次，讓消費者可以在通道就可以完成初步決策；強化門店的服務。在衛生和身體健康方面的體系化管理，增加客戶到店后的賣場和品牌廳內的滯客時間和購買概率；升級通風系統和洗手間，電梯和扶梯的從硬件到軟件的放心度，同時加強賣場舒緩和溫暖型音樂。
最終達到通過三大空間（時尚度空間、社交空間、工作便利空間）賦能消費者“治愈、美+健康、快樂”的生活價值。
疫情后的長期價值——最佳的調改時期
疫情終將過去，零售企業也會逐漸開始恢復營業。對于普通零售賣場可以以短期的“營銷、商品、服務、環境”來運營，但有潛力的零售賣場務必要從長期角度從內部去深層次挖掘消費者價值——“完成消費者人才價值儲備”“品牌的在再生孵化和首次引進”。
可預見的是，在疫情過后零售賣場客流量在短時間內很難快速恢復。這也正是這調改的最佳時機。即便在消費者看來，賣場也只是因為疫情的到來而進行的調整。
零售企業在調改時應注意些什么呢？對于一些本身硬件條件差，空間需要升級的零售賣場而言，應以此為契機對整個調改運營團隊進行升級。零售企業在調改時應謹記以“運營型調改”為目標，而不是“設計型調改”。此外，調改時不能以渠道和資源為導向的戰略，而是以消費者價值為導向的戰略，徹底思考未來3-5年戰略、人才和業務的具體路徑。
以消費者價值為導向的“戰略”包括：管理、組織、流程和人力資源。與此同時，戰略升級背后供應鏈也是重中之重。零售賣場要充分認知“聯營”與“自營”的關系，比如：選擇哪些有價值的區域代理商進行深度合作，哪些品類可用于自營體系價值再造，等等。
人才先行。零售企業要首先進行斷層人才的儲蓄，然后再進行“變革人才培養系統建設”、“創新人才孵化”、“消費者研究中心搭建”。之后用3-5年的時間，動態調整管控模式，業務組織模式和流程的重塑，同時通過系統再次評定不同人才的價值。
在業務領域，O2O數字化運營、供應鏈和會員體系都應是零售企業的重中之重，包括：供應鏈系統搭建，供應商升級系統培養，終端（旗艦店和標準店）的系統升級。
值得強調的是，零售企業一定要重新審視會員體系是否是按照渠道體系構筑，線上是補充，但線下才可以實現消費者價值的創造。數據做不了決策但可以證偽，零售企業甚至可以通過數字化推演出一套企業未來的戰略邏輯。
來源：和奕咨詢供稿
